Совладелец корпорации «Технониколь» Сергей Колесников о своем карьерном пути

Это поистине марафонская дистанция — от студенческой строительной «шабашки» до промышленно-торгового холдинга, состоящего из 38 заводов по производству кровельных и строительных материалов. Совладелец корпорации «Технониколь» Сергей Колесников, проделавший этот бизнес-путь, действительно в жизни неплохой марафонец. А еще человек, помешанный на эффективности — производства и личной.

Летние подработки в стройбригадах вплоть до начала 1990-х были весьма распространенным среди молодежи способом превратиться хотя бы на какое-то время из бедных студентов в небедных. Сергей Колесников с однокашниками по МФТИ отдали должное этому почтенному занятию на первых курсах, освоив профессию кровельщика и проработав несколько сезонов на разнообразных стройках. Там-то он вдоволь и «пощупал» строительные материалы, которые впоследствии стали предметом производства его обширного холдинга. Как сказали бы сейчас, «ТехноНиколь» начиналась в 1992 году как типичный университетский стартап: в то время Колесников делил со своим компаньоном Игорем Рыбаковым (сейчас на нем в корпорации торгово-сбытовое направление, на Колесникове — производственное) одну комнату в общежитии МФТИ; делать бизнес оба старались без отрыва от учебы, а на работу принимали в основном сокурсников, которые, кстати, до сих пор составляют основной костяк команды. И даже офис компании на протяжении первых нескольких лет располагался все в той же родной общаге.

Корпорация «ТехноНиколь» в ее нынешнем виде — это более 6о млрд рублей годового оборота и серьезное рыночное присутствие во всех основных сегментах рынка гидро- и теплоизоляционных материалов. После того как кризис 1998 года вымыл импорт с рынка кровельных материалов, его практически полностью поделили между собой российские производственные компании. И передел этот в конце концов оказался в пользу «ТехноНиколь». Например, в сегменте рулонных кровельных материалов, с которого корпорация начинала, она давно и с большим отрывом опережает конкурентов, занимая 6о% рынка (данные ABARUS Market Research).

По наблюдениям директора по исследованиям ABARUS Market Research Веры Никольской, «ТехноНиколь» в России давно известна как игрок, стремящийся занять лидирующие позиции в любом сегменте, за который бы ни брался: «У них есть все — начиная от обычного «советского» рубероида до самых последних разработок. Их стиль — взять максимально возможную долю рынка, выпуская продукцию приемлемого качества по средним рыночным ценам и агрессивно продвигая ее. Остальным игрокам довольно трудно противостоять их напору».

Говорят, в любой компании можно проследить продолжение личных качеств их владельцев. В случае с «ТехноНиколь» и ее спортивным атакующим стилем это, видимо, действительно так: Колесников тренируется 3-5 раз в неделю, поддерживает хорошую форму, а в 2012 году даже стал чемпионом России по биатлону среди ветеранов.

Совладелец корпорации «Технониколь» Сергей Колесников

КРОВЛЯ ЗА КРОВЛЮ
Почему студенты престижного технического вуза решили тогда связать свою жизнь не с высокими технологиями, а со вполне приземленным бизнесом? Сам Сергей Колесников объясняет это физическими свойствами эпохи.

— Перед окончанием МФТИ нам часто приходилось бывать в разных научных центрах, где, по идее, мы могли бы в дальнейшем работать, — говорит он. — И там нам были не рады. Уже тогда, на излете СССР, было видно, что наука в загоне. Даже опытные сотрудники не были востребованы, часть из них уезжала за границу, кто-то открывал кооперативы здесь. Не было ни материальных, ни профессиональных стимулов и для нас. Перед каждым выпускником МФТИ тогда стоял выбор — уехать или попытаться найти применение своим навыкам и честолюбию здесь. Мысли уехать, у меня, честно говоря, тоже были; подводил английский.

Зато энергии у студентов физтеха было в избытке, а это свойство оказалось наиважнейшим для достижения успеха в 1990-е годы. По законам жанра, все началось с торговли. Продавали то, в чем разбирались, — рулонные материалы для гидроизоляции крыш. Как вспоминает предприниматель, первые бизнес-схемы были простыми: все заказчики и деньги находились в основном в Москве, а региональные заводы не знали, кому сбыть продукцию. Как тут не сыграть на разнице потенциалов? Потом добавилось еще одно направление — поставка сырья на простаивающие заводы. А если ты кому-то поставляешь сырье, а потом сам же забираешь продукцию, то очень быстро у тебя возникает желание контролировать и само производство. Хотя бы потому, что хочется как-то влиять на качество, цену и ассортимент. Вот так к четвертому курсу два студента, преуспевших в торговле кровельными материалами, наконец созрели для покупки своего первого завода.

Производственные активы тогда были дешевыми (никто еще не знал им истинную цену) и полуживыми. Посильный для своих финансов завод компаньоны присмотрели в Выборге и приобрели в 1993 году, пройдя череду интриг с прежними владельцами акций. Вполне в духе того времени завод был убыточным и даже внешне представлял собою ужасающее зрелище: стены как после артобстрела, морально устаревшее оборудование, а вокруг — завалы старого рубероида.

Такое не могло испугать только студентов-бизнесменов. «Это уже потом мы подсчитали, что строить завод в чистом поле с нуля было бы дешевле, чем реконструировать то предприятие», — констатирует Колесников. Чтобы поставить завод на ноги, пришлось помучиться. Выборг послужил Сергею хорошим полигоном для развития управленческих навыков. Начала компания с покупки оргтехники и приведения всего хозяйства в божеский вид: разгребали мусор, строили нормальные душевые и туалеты, ремонтировали оборудование.

Персонал сократили с пятисот до трехсот человек. Однако, несмотря ни на что, завод продолжал множить убытки. Спасибо физтеху, что научил системному подходу к решению проблем (научных, предпринимательских — все равно!): Сергей Колесников засел за специальную литературу, потом поездил по заграничным заводам аналогичного профиля для обмена опытом — и нашел наконец модель трансформации убыточного в доходное. В результате на заводе осталась всего одна линия (по производству наплавляемых материалов) и… тридцать человек. Урок производственной грамоты обошелся молодой компании в общей сложности в 4 млн евро. Но обучение в бизнесе — всегда платное.

Однако первый опыт не отбил у «ТехноНиколь» желания приобретать старые производственные фонды. Вскоре последовали покупки заводов в Рыбинске, Новоульяновске, Муроме и т. д. Как объясняет предприниматель, вплоть до 2003-2004 годов такие активы имело смысл покупать из-за их дешевизны. Собственники площадок стали задирать цены только с началом «тучных лет», и тогда «ТехноНиколь» предпочла строиться сама: стоимость новых заводов сравнялась со старыми активами, при очевидной эффективности новых производств, заточенных под современное оборудование.

Все это время собственная торговая сеть была колоссальным конкурентным преимуществом «ТехноНиколь». Однокурсник Колесникова Владимир Марков, долго отвечавший за продажи (сейчас он — генеральный директор ППК «ТехноНиколь»), уверен, что именно собственная гигантская сбытовая «машина» корпорации позволила ей быстро продвигать на рынок новые продукты и материалы. «Какой проект ни возьми, если бы не своя сеть, мы двигались бы в два раза медленнее, — уверен он. — Независимая дистрибуция от новинок отказывается: у нее свои поставщики, а собственная лишних вопросов не задает, она обязана продвигать новый продукт компании и даже снимает с продажи конкурирующую продукцию».

Совладелец корпорации «Технониколь» Сергей Колесников

В 2000-е годы потребитель кровельных материалов по-своему тоже взрослел и становился профессиональнее. В его восприятии, например, произошел важный переворот: кровлю потребитель стал воспринимать не просто как отдельно гидроизоляцию и теплоизоляцию, а как единую систему. А это в первую очередь означало, что и продажи должны быть комплексными. Тем более что в конечной цене квадратного метра крыши на гидроизоляцию приходится лишь треть, а две трети — на теплоизоляцию. В то время последняя являлась отсутствующим звеном в ассортиментной линейке, которую производила «ТехноНиколь». Был момент, когда собственная торговая сеть корпорации даже стала сильно сбавлять обороты на фоне конкурентов, вспоминает Владимир Марков. Чтобы удержать позиции, компания начала закупать теплоизоляционный материал — каменную вату — у конкурентов, чтобы тоже наладить комплексные продажи. Но те не особенно соглашались продавать в серьезных объемах: по опыту знали, что это в духе «ТехноНиколь» — вначале прощупывать рынок, продавая чужую продукцию, а потом запускать свое производство. Чтобы выйти из образовавшегося тупика (а заодно не обмануть подозрений конкурентов), пришлось строить собственный завод.

Двухтысячные годы, вплоть до начала кризиса в 2008-м, Сергей Колесников вспоминает как период «ударных строек»: возникло ощущение, что рынок будет расти вечно, что компания потянет любые кредиты на развитие. «Ветер был только попутный, — объясняет он. — Смена его направления стала для нас большой неожиданностью, рынок полностью изменился».

ВТОРОЕ ДЫХАНИЕ
Сейчас в «ТехноНиколь» семь подразделений (стратегических бизнес-единиц, или СБЕ, как их называют в корпорации), каждое из которых отвечает за определенное продуктовое направление. Одно из них добавилось как раз незадолго до кризиса 2008 года — производство картонных гильз и гофрокартона. Это было более чем логично, ведь картон — один из компонентов для производства рубероида, поэтому на многих заводах, приобретавшихся Колесниковым, уже было бумагоделательное оборудование. «Мы выделили производство гофрокартона в особую компанию и потом даже вошли в десятку производителей этой сложной капиталоемкой и техноемкой отрасли, но в 2008-м именно инвестиции в это направление поставили под удар корпорацию», — вспоминает Сергей Колесников. На «ТехноНиколь» висел кредит в размере 20 млн евро, притом что не было возможности ни расплатиться, ни запустить производство (для этого не хватало еще 6 млн). Колесников не стесняется признавать, что тогда он по-настоящему испугался — вот так взять и потерять дело своей жизни. На помощь пришел инвестор — Чешский экспортный банк, который поверил в проект и добавил требуемую для его запуска сумму.

Однако это не отменяло главного: бизнес-машина требовала серьезной перенастройки. Рынок схлопнулся, потребителя нужно было удивлять ценой и качеством — и одновременно зарабатывать в достаточной степени, чтобы возвращать кредиты. Единственный способ достичь этого — денно и нощно работать с издержками. Этому направлению компания уделяла большое внимание еще до кризиса, однако с его началом принципы «бережливого производства» стали настоящим пунктиком Сергея Колесникова1. Об управлении качеством в концепции «бережливого производства» он прочитал в книге известного американского специалиста Уильяма Деминга «Выход из кризиса», которую подарил один из его топ-менеджеров. Там подробно рассказывается о том, как Япония выходила из послевоенного кризиса, сделав огромный рывок в экономическом развитии в 1960-1970-е годы.

Совладелец корпорации «Технониколь» Сергей Колесников— Идеи, изложенные в этой книге, произвели на меня огромное впечатление, — вспоминает предприниматель. — Россия вполне могла бы воспользоваться этими рецептами, которые на самом деле очень просты. Это позволило бы нашей стране стать ведущей промышленной державой. Я бы очень хотел, чтобы принципы бережливого производства были восприняты как рабочими, так и министрами нашего правительства. Речь идет всего лишь о переходе от увещевательной и абстрактной риторики к простым, земным, конкретным вещам: качество, дороги, еда, снижение себестоимости, повышение производительности труда и так далее. Для этого необходимо спуститься с небес на землю и думать не о законах, а о том, как лучше работать, о промышленности. Если в Западной Европе урожай не вырастает — люди начинают больше работать, а у нас — примут больше законов. Это какой-то условный рефлекс! Но ведь на одних законах картошка не вырастет, растет только хаос! Причины не в том, что законы плохие, 8о% проблем в экономике — из-за недостатка просвещения, стандартизации, обучения и качества.

Внедрение принципов бережливого производства в повседневность «ТехноНиколь» произошло не в один день. Идеи долго обсуждались с ближайшими соратниками, затем философию Деминга стали продвигать в коллективы — через лекции и семинары, а впоследствии через регламенты и стандарты, направленные на достижение конкретных целей: повышение производительности труда, уменьшение простоя оборудования, автоматизация производства и совершенствование навыков сотрудников. «Философия, религия, если хотите, превратилась в конкретный набор рутинных задач, которые мы начали методично и повсеместно внедрять, — говорит Колесников. — Единственное, с чем пока не разобрались до конца в компании, — это принцип «Останови линию, если того требует качество». Не буду вас обманывать, что этот принцип у нас соблюдается на все сто процентов. Ведь здесь возникает конфликт интересов: да, качество для нас приоритетно, но ведь и производственный план требует, чтобы линия работала! Простого ответа здесь быть не может. Однако могу сказать точно, что мы всегда очень плотно работаем над устранением причин брака».

На всех заводах, которые приобретала «ТехноНиколь» в России и странах СНГ, всегда проявлялась одна общая закономерность: за несколько лет компания увеличивала объем производства в три-пять раз, притом что количество персонала сокращалось в среднем в пять раз. Рост производительности труда Колесников называет своей навязчивой идеей, однако именно это обстоятельство позволило компании выстоять в посткризисный период. В прошлом году «ТехноНиколь» вышла на рекордную для своей компании цифру — выработку в размере 13,6 млн рублей в год на одного человека. Однако это не предел: новая планка для «боевых единиц» оценивается в 15 млн. И это притом, что в России, как говорит предприниматель, всего 9 млн рабочих мест, производительность которых превышает 3 млн рублей в год.

— Нет ничего невозможного, если относиться к этому, как к большому спорту, — категоричен Колесников. — Это только в массовом спорте действует принцип «Главное — участие», а в большом — необходимо ориентироваться на результат. Прийти к нему может любой человек: главное — поставить перед собой задачу, поверить, что это возможно, проанализировать свои потери в текущих операциях и понять, за счет чего можно выиграть. Если вы спросите олимпийского чемпиона, в чем секрет его побед, ответ будет очень простым: ежедневные тренировки.

ПРИЗОВЫЕ МЕСТА
«В нашей компании есть негласное правило: мы выходим только в те сегменты, где имеем возможность занять как минимум второе место», — признается Владимир Марков. В 2001 году Колесников запустил еще одно инвестиционно емкое направление — производство гибкой черепицы. «На рынке битумной черепицы «ТехноНиколь» не была пионером, но хороший предпринимательский нюх не подвел компанию и в этот раз», — комментирует Вера Никольская из ABARUS Market Research. Несколько лет корпорация уступала итальянской компании «Тегола», которая производит гибкую черепицу в России, однако в прошлом году «ТехноНиколь», по данным эксперта, заняла 34% этого рынка, в то время как ближайший конкурент — 27%. Проект был очень сложным и дорогим, а прибыль начал приносить лишь спустя шесть лет, рассказывает Сергей Колесников. Однако, как признается предприниматель, создать производство гибкой черепицы было его мечтой со времен студенчества: «Мне всегда нравился этот продукт, и я сделал все возможное, чтобы открыть его производство».

По словам Веры Никольской, ключевым для рынка кровельных материалов стал запуск завода по производству полимерных мембран — относительно нового продукта для российского рынка. «Как обычно, — рассказывает она, — компания начинала с того, что привозила ПВХ-мембраны из-за рубежа. Однако в 2008 году она открыла свое предприятие в Рязанской области. После этого объем отечественного производства этого продукта сразу увеличился более чем впятеро — и продолжает расти». Что касается структуры рынка, то, по данным ABARUS Market Research, в последние годы лидерское положение на рынке полимерных мембран в России попеременно доставалось то отечественной «ТехноНиколь», то швейцарской компании Sika. Однако после открытия собственного производства холдинг, хотя и не сразу, но занял устойчивое положение лидера. Сейчас его доля в этом сегменте составляет около 60%.

Еще в начале 2000-х у «ТехноНиколь» возникла большая потребность в создании R&D-6noKa. Сейчас свой научный центр есть при каждой стратегической бизнес-единице. Начинала компания с копирования похожих западных продуктов, а затем совершенствовала их, изменяя рецептуру и разрабатывая более экономичные технологии. Все зависит от цикла развития продукта. Если проект новый для рынка — достаточно копирования, объясняют в компании, однако спустя 5-7 лет, когда рынок созревает, лаборатории концентрируются на создании новых разработок. «Финансируем научные центры мы из собственных средств (в среднем 0,2% в год от выручки компании) и очень довольны результатами, — рассказывает Сергей Колесников. — Все, что они делают, более чем окупает наши затраты. Именно за счет наших центров мы имеем возможность не отставать от европейских коллег в вопросах качества и экономных рецептур».

В компании рассказывают, что корпоративная культура в «ТехноНиколь» довольно жесткая, многие новички не выдерживают и сходят с дистанции, однако, по законам большого спорта, те, кто остается, получают большие возможности. В условиях кадрового голода, обусловленного быстрым развитием компании, нередки случаи, когда рядовой сотрудник меньше чем через год возглавляет отдел. Одним из хрестоматийных примеров является карьера руководителя СБЕ «Минеральная вата» Ирека Аллаярова, который пришел на завод в Учалах руководителем охраны, а через два года возглавил его. «Компания полностью изменила мою жизнь. Кем я мог работать в своем городе? Служил бы в милиции», — улыбается он.

Именно с высокой производительностью труда, а также принципами бережливого производства Сергей Колесников связывает результаты своей компании — поставки в 36 стран мира, включая Евросоюз, Англию, Монголию, а также Китай, куда не так давно «ТехноНиколь» снарядила свой первый контейнер. В Европу компанию потянуло в 2007 году. И тут же она получила большие убытки: отличие рынков удалось прощупать не сразу. «Мы сделали много ошибок, пытаясь использовать процедуры, стандартные для российской компании, — объясняет предприниматель. — Пришлось все менять, учиться общению с клиентами, адаптировать торговые марки под местную специфику и преодолевать отношение к российской продукции». Не так давно подразделение, работающее с европейскими рынками, вышло на прибыльность. Однако увеличить рост с европейской части (сегодня это 2% в год) невозможно в силу стагнации европейской экономики на общем фоне избытка мощностей в ЕС. Поэтому сейчас дальнейшее расширение рынков сбыта Колесников связывает с другой частью света — планирует двигаться в Казахстан и в азиатские регионы.

«В следующие тридцать лет все макроэкономисты мира обещают рывок в развитии восточных стран, — поясняет он логику. — Потребление там будет только расти. В азиатских странах живет более половины населения Земли, уровень жизни там повышается, первичные потребности в питании уже удовлетворены — а значит, следующим этапом пойдет строительство». На свои будущие рынки «ТехноНиколь» планирует двигаться согласно давно отработанной технологии: сначала экспорт, затем покупка местных активов и вложение в оборудование. «Если у вас все получается и вы растете — остановить это невозможно, — объясняет Сергей. — Пока побеждаешь — растешь, перестаешь побеждать — рост прекращается. Конечно, всегда найдется более сильный соперник, закон, конкурент или другой внешний фактор. Но внутренних причин останавливаться мы пока не видим».

TRIAL NEWS